Comment libérer l'entreprise ?

L'entreprise libérée ou principe de halocratie : vers un nouveau modèle en construction

Ce concept a été depuis développé en France  par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europ et auteur de livres sur le comportement organisationnel, le leadership et la transformation organisationnelle. Isaac Getz a exposé sa pensée dans l’ouvrage Liberté & Cie, quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, publié en 2012.

L’entreprise libérée est donc un modèle récent dans l’organisation.
Un système de management où la libération de l’entreprise s’instaure en mettant l’humain au centre de son fonctionnement. Ici, le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs. Le système hiérarchique classique est remplacé par une structure plate où les collaborateurs s’autodirigent. Pour encadrer le fonctionnement de la structure, des règles garantissent l’espace de liberté de chacun. L’autonomie est placée au cœur du système managérial. L’idée est de tendre vers l’halocratie. C'est-à-dire lorsque la hiérarchie est éliminée et que le principe de services (pris dans le sens organisationnel de département) l’est également. L’intelligence collective est, dès lors, au centre de ce développement. Oui, mais comment arrive-t-on à l’entreprise libérée ?

La gouvernance globale partagée n’est pas un concept figé.
Laurent Van Ditzhuyzen, cofondateur de l’Université du Nous, Gestalt praticien, accompagne des personnes, des groupes et des organisations depuis 15 ans, tant sur le plan personnel que professionnel. Son association, qui collabore notamment avec le mouvement Colibris (Pierre Rabhi) et avec de grands groupes, veut casser les codes. L’intervenant cite en préambule Albert Einstein : «  Nous ne pourrons pas régler les problèmes auxquels nous sommes confrontés avec le même niveau de pensée que celui qui les a créés ». L’Université du Nous, qui compte une quinzaine de collaborateurs actifs, propose d’appréhender sa vision jusqu’au-boutiste de la gouvernance globale partagée, par l’expérience.

« La gouvernance partagée n’est pas un modèle figé » assure Laurent Van Ditzhuyzen. Chaque organisation a sa propre culture, son ADN, qu’il faut réinventer. Il faut planter le décor du pourquoi, et comprendre qu’une organisation plus organique nécessite de modifier notre faire-ensemble et demande de la réactivité et du consentement commun. « Cela demande aussi de rebattre les cartes du pouvoir, de revisiter le rapport au pouvoir et à l’autorité » dit-il. Pas si simple dans ce monde pyramidal où la prise de décision, liée à la nécessaire rentabilité se partage peu. Pas question pour autant d’adopter l’attitude du tout transversal, « qui tient parfois du fantasme » évoque l’intervenant.

Pour Laurent Van Ditzhuyzen, chaque composante de l’organisation doit pouvoir participer à la relation d’équivalence de pouvoir. « Je pense que l’on peut partager une décision en entreprise. Des processus extrêmement existent pour arriver à une prise de décision collective, comme le consentement ». Faut-il pour autant opposer organisation pyramidale et gouvernance globale partagée ? Si cette dernière existe, elle implique une responsabilité partagée. « Partager le pouvoir, c’est partager une pièce qui a deux faces : le pouvoir et la responsabilité… On ne peut dissocier les deux, sinon on reste dans une opposition stérile entre pour et contre. Et l’idée est bien de voir comment l’ont fait avec », affirme Laurent Van Ditzhuyzen.

La décision collégiale avec les salariés fonctionne dans certains cas. Une directrice RH d’une plate-forme téléphonique (420 personnes), d’un grand groupe national a fait part de son expérience. Depuis qu’elle a instauré un comité de collaborateurs où la parole et l’écoute s’exercent, l’absentéisme a chuté de 30 % en douze mois !
50 % des collaborateurs ont même accepté de participer à un défi incentive organisé  hors de leur temps de travail, pour partager et aller plus loin dans la relation amicale. Mais il existe toujours un comité de direction qui garde la responsabilité des décisions jugées vitales pour l’entreprise.

Les dix clés de l’entreprise libérée
Martin Richer a déterminé 10 critères construits a posteriori d’après ce qu’on écrit les fondateurs du concept. Il s’agit de l’écoute (notamment de la part des dirigeants), du partage de la vision et de la stratégie, gérer l’adhésion plutôt que d’imposer (on passe d’un management par la prescription à un management par l’adhésion), le dépassement des silos décisionnaires pour arriver à un management plus transversal, l’allègement des contrôles (confiance, autonomie, responsabilisation des collaborateurs), la décentralisation des prises de décision (ce qu’on appelle la subsidiarité : c'est-à-dire faire prendre la décision au niveau le plus bas possible de l’organisation), la remontée du terrain (en termes d’idées et de préconisations, ce qui permet de générer de l’innovation), le droit à l’erreur, le renoncement aux symboles (on n’a plus de parking du PDG juste devant la porte ni d’ascenseur dédié aux hauts dirigeants, tout le monde mange ensemble au self, il n’y a pas de table du « codir » et les autres), la primauté accordée à la motivation intrinsèque (c'est-à-dire les raison que l’on trouve en soi-même de travailler, plutôt que la motivation par la récompense ou incentive), l’importance dévolue au service-client (la valeur ajoutée perçus par le client) et la réévaluation du travail (de la coopération, de la reconnaissance et un espace de discussion, «  un point qui m’est particulièrement cher », dit Martin Richer.

Extrait de Hérault juridique & conomique de l'Hérault